常磐ハワイアンセンター（今のスパリゾートハワイアンズ）の前身常磐炭礦は世界でも有数の劣悪環境の炭坑で、灼熱の炭坑内では炭坑夫は常に死の危険と隣り合わせの状況下で作業を続けなければならなかったのだそうです。そんな状況下では、それぞれが家族のような結びつきで助け合う必要があったのです。そこから生まれたのが「一山一家」の精神です。
　廃坑の危機にさらされたとき、財閥系の炭坑でなかった常磐炭礦は、いわきの地で生き残る術を見出すしかなかったのです。その結果生み出されたのが常磐ハワイアンセンターです。建設当時にも「一山一家」の精神が大いに発揮され、多くの人が手弁当で建設に参加したそうです。
　開業後もオイルショックやバブル崩壊という大きな危機に見舞われましたが、見事乗り切りました。そして、東日本大震災と原発事故、さすがに多くの人がもう駄目だろうと思ったのではないでしょうか。
　しかし、この最大の危機も乗り切り、見事復活を遂げたどころか、過去最大の入場者数を記録しているのです。更には、一人の脱落者（退職・リストラ）も出さなかったのだそうです。
　すごい！としか言いようがありません。日本企業の理想の形のひとつではないかと思います。

　先のコンフェデレーションズカップで戦前の前評判を覆し、ブラジル代表が堂々の優勝を遂げ、来年の自国開催Ｗ杯に向けて大きな前進をしました。この優勝は、スコラーリ監督のマネジメント力によるところが大きいという記事を目にし、大いに関心させられました。
　監督は優れたセレクターであり、優れたモチベーターだと言うのです。多くのタレントを擁するブラジル代表の中にあって、緻密な戦術に裏打ちされた各ポジションの役割を明確にし、各選手の特徴を精密に分析し、ビッグネームの排除も厭わず適材適所で選手を配置する。配置した選手が描いた戦術通りに動くよう説得する。プライドの高い選手ばかりのブラジル代表でやる気を失わせず選手がやりたくない動きも説得してやらせる。それらの取り組みが優勝という結果になって表れたと記事は書いていました。
　優れたセレクターであり、優れたモチベーター。組織のリーダーにあっては、目指すべきひとつの姿ではないでしょうか。

　ここのところ、立て続けに経営サポートの依頼が舞い込んできました。「職員の意識改革」「看護部門の勤務体制整備と経営立て直し」「レセプトチェックと診療記録の整備」など内容は様々です。
　いずれも病院の実務に踏み込んだ改善活動が必要になります。このような改善活動は、病院経営に長年携わったベテランスタッフを擁する弊社でなければできないことと自負しています。
　病院コンサルの中で唯一無二の存在として、これから大きく飛躍できるよう頑張ります。

　今月から弊社で経営サポートを開始した病院の話です。そこは、「今後病院が永続するために職員の意識改革をしたい」というのが経営サポートの主な目的ということでした。昔から理事長のトップダウンで病院運営がなされ、職員に自ら考えて病院を良くして行こうという意識がないというのです。
　病院理念を見ると、「地域に愛され」「患者尊重」など、よく見る理念の内容が掲げられています。しかし残念ながら、目指すべき病院の具体的姿が浮かび上がってきません。
　弊社は、教育機関ではないので、どうしていこうかと頭を悩ませました。そこで、まずは病院の目指すべき姿を明確にすることを第一の取り組みとしました。このことを、病院の職員といっしょに考え明確化する作業の中で、職員の意識は変わっていくだろうと思いました。目指すべき目標がなければ職員はどこを向いて仕事をしたらいいかわかりません。それを明確にする作業に自らを投じることで、帰属意識や当事者意識も芽生えてくるとも思いました。
　目指すべき姿を明確にしたら、次はそれに向かっての具体的な改善活動です。この活動に多くの職員を関わらせることで、更に職員の意識改革につながるではないかと思っています。
　弊社の経営サポートは始まったばかりです。こうご期待を。

　この間のテレビ番組で百田尚樹のことが取り上げられていました。とても学ぶべきことがありましたので触れてみます。
　氏の考えは、「作家は売れて何ぼだ」という思いが強く、自ら書店回りをして営業を行うというのです。売れっ子作家になった今でもです。「売れなくても書きたいものを書くんだと言う作家がいるが、そんなの日記やブログを書いていればいいんじゃないか」とも言っていました。視聴率で一喜一憂するテレビの放送作家から転身した氏ならではの考えかもしれません。しかしながら、作品を世に出すという目的で小説を書いている以上、売れなきゃ意味がないし、売れるための努力を惜しまないというのは納得できる話だと思います。
　良い診療をしているのに患者が来ないという病院があります。それは、本当に患者にとって良い診療なのか、患者に来てもらうための努力を惜しんでないのか、しっかりと自己評価すべきなんだと思います。もしかしたら自己満足で終わってはいませんか？

　５月１７日（金）に軽井沢において、信越・北関東の病院を対象にセミナーを実施いたしました。ＡＭＧの保養所を利用したため、限られたスペースの中少人数で実施いたしました。言わば自社会場であり時間制限のなかったことから、多くの個別相談・個別質問があり、順番待ちの列ができるほどでした。
　「病床種別と適正な病棟構成について」「様式９号による病棟人員計算の方法と入院基本料ランクアップへの工夫について」の２題で、大宮会場２回、池袋会場１回、軽井沢会場１回の計４回実施し、これで一区切りになります。４回合計で１１０病院、１７３人の参加をいただきました。北は石巻・南は徳之島まで遠方からも参加いただき、内容次第では多くの参加をいただけるものと実感した次第です。ご参考までに参加者数・アンケート結果等を以下に掲載いたします。

　７月のセミナーからは、「ＡＭＧの予算書・事業計画について」「ＡＭＧの予算進捗管理について」「施設基準遵守・適時調査対策について」という新たな内容で実施いたします。前４回以上の評価をいただけるよう頑張って準備したします。

　Ｙａｈｏｏ！ニュースに「Ｊリーグに求められる創成期の精神」という記事が載っていたので端折って紹介する。

　川渕初代チェアマンをはじめＪリーグ発足に向け奔走した人たちが受けた反応は、「日本人にサッカーは合わない」「プロリーグを作るには時期尚早」というものだった。つまり、「永遠に無理」か「今は無理」だ。
　もし、川渕氏がもう少し周囲の意見に耳を傾けていたら？あまりの壮大であまりにもリスクの大きいプロリーグの発足は、見送りの方向に大きく傾いていただろう。
　日本社会において圧倒的な重みを持つ「前例がないから」という発想に、真正面からぶつかっていったのがＪリーグだった。やったことがないことを、成功したことがないことを、罪悪や恥ではなく挑戦の対象として捉え、表現したのが、創成期のＪリーグだった。
　以上、Ｙａｈｏｏ！ニュース「Ｊリーグに求められる創成期の精神（金子達仁）」から抜粋。

　２０２５年モデルに向けての取り組みが加速すると、今までの病院経営の常識が大きく変わる可能性がある。上記記事を読んで感じることは、前例に囚われ過ぎ、新しいことへ足を踏み出すことの努力を怠ると、決断のタイミングを大きく逸することになりかねないということです。
　これからの病院経営を考えるとき、クリアな目で見てクリアな頭で考え、時期を逸することなく大きな英断を下す覚悟を持って臨まなければならないと、この記事を読んで改めて感じました。

　先に掲載のブログをお読みいただくと、この５年間が病院の将来を決める５年間になりそうだということがおわかりいただけるかと思います。
　自院の実力評価を行い、実力に見合った機能選択と病棟構成の確立。これを個々の病院が自らの力だけで進めていくのは、なかなかたいへんだと思います。
　また、数ある医療系コンサルの中でも、このような経営サポートができるのは弊社以外にないと思います。
　是非ともご用命を。

　病床機能情報報告による「立ち位置」の明確化だけでなく、診療報酬改定による追い込みも心配だ。
　日経ヘルスケアのよると、以下のような改定による機能分化推進が予測されるとしている。
　○２０１４年度改定で７対１・１０対１一般病棟の入院９０日超特定除外制度を見直し
　○２０１４～２０１８年度改定で、７対１・１０対１一般病棟入院基本料の看護必要度基準を見直し
　○２０１８年度、２０２４年度改定で、一般病棟入院基本料の平均在院日数要件の厳格化
　○２０１４年度改定で、亜急性期・回復期の報酬体系を整理。急性期後の比較的高度な医療の提供や、早期退院を評価する体系に再編。また、医師・看護配置などを要件に盛り込んだ上で、療養病床からの乗り入れも可能に。

　１３体１・１５対１のように療養病棟入院基本料１を選択しない場合、９０日超の平均在院日数除外対象患者を除外できなくなった上で平均在院日数を短縮されると、１０対１以上の一般病床で平均在院日数の要件を満たせなくなる病院は少なからず出てくることが予測される。また、重症患者比率がより高く設定されるとすると、これも脅威と言えるだろう。
　一般急性期に残りたいのであれば、重症患者・新規入院患者増の方策を練るしかない。最も即効性があるのは、やはり救急、特に夜間・休日における救急診療の強化ではないかと思う。
　手遅れにならないよう、今からすぐにでも対策進めなけれなならない。

　２０２５年モデルの機能区分を予測すると、病院まるごとがそれぞれの機能ごとに区分されるというよりは、現在のケアミックスのように、ひとつの病院で複数の機能が混在するということのほうが想定しやすいように思われる。
　そこで、自院の各病床種別が２０２５年モデル上の機能区分のどれを目指すべきかをできるだけ早い段階で見定めなければならない。当然それには自院の病床種別ごとの機能評価をしっかり行わなければならない。この機能評価とそれによる機能選択は、２０１４年にスタートする病床機能情報報告制度の中身を大いに参考にすべきだと思う。
　医療界では、どうも急性期が上で亜急性期・長期療養は下であるというような風潮があるが、決してそうではなくそれぞれが各地域で求められる機能だと理解し、今までの機能に固執し過ぎず、思い切って機能選択をする必要もあるのではないかと思う。